Non ha nemmeno un suo ufficio. Reed Hastings, fondatore e amministratore delegato di Netflix, cammina per il quartier generale di Los Gatos (California) con una tazza di caffè in mano passando da un incontro all’altro. La sua compagnia fa un vanto dell’organizzazione interna fuori delle regole. E la racconta, anzi la sbandiera, come distante da quella gerarchica tradizionale e differente delle altre compagnie della Silicon Valley dove si fa a gara a chi ha l’area ricreativa più grande. «Non assumiamo ragazzini alle prime armi e non abbiamo flipper da sala giochi. E qui non si hanno vacanze perché ognuno le prende quando meglio crede» sottolinea Marlee, entrata otto anni fa, mentre aspettiamo nel bar principale di uno degli edifici. Hastings, classe 1960, arriva poco dopo. Ex marine, insegnante di matematica in Africa con le forze di pace, nel 1991 fondò la Pure Software cresciuta così rapidamente che a un certo punto non pensava più di poterla amministrare. Provò ad auto licenziarsi per ben due volte. Infastidito dalla penale per un film riconsegnato in ritardo, nel 1997 assieme a Marc Randolph (pronipote di Sigmund Freud), è divenuto il “padre” di un servizio per affittare dvd su abbonamento. Trasformato poi in tv streaming, Netflix è da un anno la prima emittente globale della storia. Progetto ambizioso e dalle trimestrali claudicanti: ancora non è chiaro se il modello di business funziona davvero.

«Di questo non posso parlare», mette le mani avanti Hastings sorridendo. «Il 18 gennaio rilasciamo i dati sul numero di abbonati. Siamo quotati in borsa, non mi è concesso dire nulla. Ma abbiamo imparato molto sugli spettatori in questo primo anno, da quelli francesi a quelli italiani o vietnamiti».

Ad esempio? 

«Che esistono categorie trasversali e non legate ad un certo Paese o a una certa regione, ma a un determinato gusto».

In Cina però non siete riusciti ad entrare.

«In Cina tutto quel che non è cinese fa fatica a fiorire».

Torniamo all’Italia allora.

«Prevediamo di arrivare a cinque o sei milioni di abbonati entro il 2023. I risultati ottenuti confermano che siamo sulla buona strada».

Nel frattempo è arrivato Amazon Prime Video.

«Inutile concentrarsi troppo sulla concorrenza, tanto si può fare poco. Al contrario si può migliorare nel proprio lavoro».

La vostra serie The Crown ha appena vinto due Golden Globe.

«È andata bene. The Crown è eccellente. È una delle poche serie che ho guardato due volte».

Ed è la più cara che avete prodotto.

«Esatto. Circa 100 milioni di dollari».

Oggi la tv tradizionale ha un giro di affari dieci volte superiore a quello dei video online: 200 contro 20 miliardi di dollari. Una distanza difficile da colmare.

«La televisione lineare non ha eguali, lei ha ragione. Infatti un anno fa dissi che l’online avrebbe preso il sopravvento in 20 anni».

Chissà però chi fra 20 anni tirerà le fila dell’intrattenimento sul Web, visto che già ora ci stanno entrando tutti. Vecchie e nuove realtà.

«È una partita aperta. Creare un network è complesso e costoso, lanciare un’app lo è molto meno. Basta poco per pubblicarne una dedicata solo allo sci, alle news o alla politica…».

A proposito di politica. Donald Trump si insedierà il 20 gennaio alla Casa Bianca. C’è chi sostiene che voi della Silicon Valley ormai gli Stati Uniti li vedete solo da un finestrino di un aeroplano.

«È difficile dare una risposta su quel che è accaduto nelle elezioni. Questa però è la stessa nazione che ha eletto Barack Hussein Obama per due volte. Un luogo dalla mentalità aperta. Io sono meno depresso di altri. Vedremo come andrà a finire, ma non mi sembra una catastrofe».

Lei il mondo lo vede solo da un finestrino di un aereo?

«No. Mi è sempre piaciuto ascoltare il suo respiro. Una delle cose che amo del mio lavoro è poter viaggiare. Oggi produciamo “anime” (cartoni, ndr.) in Giappone e drammi bollywoodiani in India e ancora serie come Narcos in Sud America o Suburra in Italia. La narrazione ha regole che valgono ovunque anche se si raccontano storie locali».

Perché nel manifesto sulla cultura aziendale di Netflix, “bestseller” da 15 milioni di visualizzazioni, ha messo in copertina il simbolo dello yin e dello yang?

«Rappresenta l’equilibrio fra due opposti: in questo caso la libertà e la responsabilità. Le compagnie tradizionali usano una struttura da rivoluzione industriale: vogliono ridurre al minimo l’errore per evitare che la macchina si inceppi. Adottano regole rigide, controllo e gerarchia. Il lavoro creativo un tempo era una parte piccola dell’economia, oggi al contrario è un business enorme e il compito dei manager deve di conseguenza cambiare».

Nella sua precedente compagnia ha provato a licenziarsi due volte. È successo anche qui a Netflix?

«No, per fortuna. Alla Pure Software passammo da dieci a 600 dipendenti in poco tempo. Volevo controllare tutto e non ci riuscivo. Netflix è cresciuta in maniera più sana e così ho fatto io. Oggi prendo sempre meno decisioni dato che sono circondato da persone che le prendono in autonomia. Ogni tanto devo intervenire e non siamo riusciti a eliminare tutte le piaghe dovute alla gerarchia e all’accentramento del potere. Eppure di passi avanti ne abbiamo fatti. Prenda The Crown: non ho approvato la sceneggiatura, né il soggetto o il budget. Se le persone hanno la libertà e la responsabilità di prendere decisioni, sprecheranno meno tempo a tentare di fare bella figura con il capo. Che è poi è uno dei problemi più grossi per una azienda: i dipendenti fanno a gara per compiacere i loro superiori invece di lavorare per il bene della compagnia e dei clienti».

Il suo amico Lerry Page, cofondatore di Google, vorrebbe rendere il mondo più produttivo. Lei ha risposto che sta lavorando in senso opposto.

«Così le persone avranno più tempo per guardare Netflix. Una battuta. Anzi, una metafora».

Usate gli algoritmi per dare i giusti consigli su cosa guardare. Vi aiutano anche a prevedere cosa avrà successo?

«Sapere in tempo reale cosa le persone vedono, come e quando, non ti dà la chiave per sapere cosa guarderanno in futuro. Facciamo meno errori di altri forse, ma li facciamo anche noi».

Siete sempre decisi a tenervi lontano da sport e news?

«Il nostro compito è ingrandire il catalogo di film e serie tv. Basta e avanza. Quest’anno produrremo circa mille ore investendo sei miliardi di dollari».

Si parla spesso di un’imminente integrazione fra i social network e le trasmissioni tv.

«L’abbiamo sperimentata. Ma ad esser sincero fa più effetto sulla carta che nella pratica».

Siamo ai saluti. Hastings deve continuare il suo giro per i vari uffici. Ma prima di andare si ferma. «Lo sa? Mia moglie ha abitato a Roma per un anno e io ho fatto avanti indietro. Ho nostalgia delle camminate in centro con lei dopo aver portato i bimbi a scuola»

Quando è stato?

«Dieci anni fa. Netflix già esisteva, ma ai tempi combattevamo con Blockbuster negli Usa».

Già, Blockbuster. Era ovunque.

«E poi è praticamente scomparsa. Può capitare di non essere più rilevanti. E quando capita alla tua azienda, non è detto che tu ci possa fare qualcosa».

Fonte: La Repubblica